Le concept :
Longtemps le modèle de coordination a pleinement rempli son rôle en favorisant une discipline des acteurs par l’application de règles et de processus. Ces règles étaient la principale réponse aux besoins de l’efficacité. Coûteux en structures de management omniprésentes, ce mode d’organisation se heurte désormais à la nécessaire autonomie des collaborateurs. Pour faire un lien avec le modèle de l’Analyse Transactionnelle, les collaborateurs reconnus étaient ceux en mesure d’adopter des comportements de soumission à même de répondre aux injonctions normatives et régulées de l’organisation.
Les besoins comme la nécessité d’être agiles conduisent désormais les acteurs du changement à être autonomes et influents dans l’environnement auquel ils veulent participer pleinement. Ce nouveau paradigme est indispensable à la créativité, à la réactivité et à la survie des entreprises.
Bien comprendre les enjeux :
De nouveaux schémas d’organisation s’installent au sein des entreprises, de gré ou de force. Ils visent à remplacer le modèle de coordination par celui de la coopération. Il s’agit là d’un véritable choc tant culturel et organisationnel qu’humain. Les qualités en terme de savoir-être sont très différentes de celles qui prévalaient jusqu’alors.
D’un modèle descendant, le changement, nécessaire à l’atteinte des objectifs, oriente les organisations à adopter un modèle plus transversal et matriciel. L’initiative, la prise de décision, les objectifs s’y conjuguent au pluriel et à plusieurs. Le management paternaliste et directif s’avère de moins moins efficace, voire contre-productif pour répondre aux enjeux de cette transformation au sein des entreprises. La jeune génération interpelle le management en lui faisant part d’autres aspirations et d’autres attentes. L’absence de réponses au fondement et aux attentes de cette génération favorise :
- l’inadaptation de leur profil au monde de l’entreprise actuelle,
- l’incompréhension de leurs postures souvent qualifiées à tort de distantes,
- le turn-over qui ne permet pas l’indispensable coopération continue entre les acteurs du système
Et en pratique ?
Pour reprendre la célèbre expression «le changement c’est maintenant !» et favoriser les comportements qui garantissent ce modèle coopératif, plusieurs pistes de travail peuvent être engagées au sein des organisations.Tout d’abord, faire de telle sorte que le management soit «porteur de sens» comme le propose Vincent Lenhardt. Cette disposition comportementale doit conduire ceux qui pilotent le dispositif à être à la fois garants du processus tout autant que du contenu. Cette posture est fondamentale pour générer l’intérêt des équipes et leur capacité à coopérer au-delà du strict champ de leurs fonctions.
Cette volonté permanente de faire partager les valeurs et l’esprit de l’environnement décisionnel génère une adhésion et une mobilisation des équipes pour répondre aux changements. Ce travail se situe au niveau des enjeux tant individuels que collectifs. Dans un contexte plus ouvert, plus créatif, plus libre, les « Permissions » accordées aux acteurs du système doivent être sécurisées par des « Protections » plus importantes, afin de favoriser la « Puissance » attendue. La règle des « 3P » est ainsi un outil de pilotage très efficace pour assurer ces nouveaux modes de coopération.
- Sécuriser : c’est encourager, inciter, reconnaître l’imperfection comme normale.
- Protéger : c’est considérer l’homme comme non réductible à ses éventuels travers, ses possibles échecs, mais les intégrer dans un tout à même de développer l’estime de soi dans laquelle se nourrissent les initiatives, la prise de décision, l’épanouissement professionnel et la responsabilité qui en découle.
Modifier les systèmes de gratifications vers un dispositif incitant à prendre en compte des objectifs communs est un axe de travail utile au développement des modèles coopératifs. Passer d’une philosophie de la compétition à une dynamique de la réussite collective en intégrant des critères d’évaluations transversaux et dont l’atteinte ne peut être que l’œuvre commune. Cette façon d’aborder la réussite conduit les hommes et les femmes qui participent au projet commun à tenir compte de l’autre plus que de se soucier de leurs propres intérêts.Enfin développer la culture de la bienveillance, en multipliant les actes de reconnaissance à l’égard des acteurs, en particulier par la pratique du feed-back. Ce dispositif s’avère être un puissant vecteur d’adhésion au changement vers un modèle coopératif. La générosité comportementale qui en émane assure la sécurisation individuelle, la prise en compte de «l’Autre» dans son altérité et par voie de conséquence dans sa complémentarité.
Le coin de Coach&Progress
Des approches individuelles en Coaching Comportemental et Cognitif sont des puissants outils d’accompagnement des managers pour envisager le changement en dépassant leurs croyances. Des séquences de team building en Appréciative Inquiry (Approche positive des organisations) se révèlent très productives pour assurer le volet d’adhésion collective. Enfin les apports en « mode projet » sont utiles et profitables à la responsabilisation tant individuelle que collective qu’à la dynamique de coopération en remplacement de celle de la coordination.
