Traduit de l’anglais, le mot feedback signifie « Nourrir en retour ». Quoi de plus important que de faire grandir les membres de notre équipe lorsque nous sommes managers ? Cela passe par un feedback construit qui doit répondre positivement à la question : « La compétence ou la motivation de mon collaborateur a-t-elle été renforcée dans cet entretien ? ». Si la réponse est non, tout le monde a perdu son temps et son énergie. Le feedback est puissant pour peu qu’il respecte un certain nombre de paramètres.
Le concept :
3 formes de feedback sont souvent évoquées :
- Le feedback positif qui met en énergie
- Le feedback de développement qui fait évoluer
- Le feedback de recadrage qui permet de corriger des comportements
La structure du feedback pour être efficace s’articule de la façon suivante :
1. Créer le rapport, le lien de confiance
Une première étape essentielle, qui permet d’établir le lien. Il peut passer par une phrase brise-glace et par une invitation à s’asseoir. Il permet d’ouvrir le dialogue.
2. Cadrer le temps, le contenu, définir le TOP
(T pour Temps, O pour Objectif et P pour plan de séquencement ou articulation de l’entretien). Le cadrage met le cerveau en sécurité puisqu’il sait ce qui va se passer, pendant combien de temps et dans quel objectif.
3. Toujours commencer par le positif et poser des questions ouvertes
qui permettent à la personne de verbaliser ce qu’elle a réussi. Cette phase permet de mettre la personne en énergie et de contrer le biais de négativité qui, si l’on n’y prend pas garde, met le focus sur ce qui s’est mal passé.
Pour réussir cette étape, la maîtrise de l’art du questionnement est primordiale.
Notre cerveau est programmé de longue date sur la question fermée. La pratique de la question ouverte demande donc à chacun de nous de l’effort et de la discipline jusqu’à acquérir cette habitude.
Les questions ouvertes sont dites influencées lorsqu’elles induisent une orientation de la question. On fera la différence entre « Comment s’est passé ta semaine ? » (Question ouverte) et « Quels sont les points positifs de ta semaine ? » (Question ouverte influencée).
Dans cette phase, le manager n’est pas le sachant. Par son questionnement adroit, il fait parler son collaborateur qui trouve lui-même les réponses selon le principe socratique de la maïeutique.
Voici quelques exemples de questions que vous pouvez poser dans cette étape :
- Qu’as-tu réussi cette semaine ?
- De quoi es-tu fier ?
- Comment es-tu arrivé à ce résultat ?
- Quelles sont les bonnes techniques que tu as utilisées ?
Pour ne pas rester en surface, vous pouvez approfondir les réponses par des demandes d’approfondissement :
- Mais encore, peux-tu m’en dire plus, quoi d’autre ?
4. Faire parler votre collaborateur est très efficace mais ne suffit pas. Il a besoin d’entendre que vous êtes satisfait de son travail. Cette étape dite de reconnaissance alimente le circuit de la récompense et produit de la motivation.
5. Pour faire grandir votre collaborateur, il est important de lui faire identifier un point de progrès en évitant le piège du « C’est bien mais ». Faites-lui retracer le fil de sa semaine. Cela lui permettra de se dissocier de la situation et de regarder sa semaine passée avec plus d’objectivité. Quelques questions choisies peuvent l’aider en ce sens :
- Si tu refais le film de ta semaine, quel est le point que tu aurais pu améliorer ?
- Comment pourrais-tu faire autrement ?
S’il n’a pas respecté les consignes, vous pouvez lui demander :
- Qu’est-ce qui t’en a empêché ?
Ne vous contentez pas de la réponse sur le manque de temps, allez chercher les croyances limitantes (J’ai peur de déplaire, j’ai peur de ne pas réussir, j’ai peur du jugement…). Accueillez l’objection du temps et demandez-lui quelle autre raison pourrait l’empêcher de respecter la consigne.
Pour le faire progresser, demandez-lui par exemple :
- Quels enseignements tu en tires ?
6. Une fois que vous vous êtes mis d’accord sur le point de progrès, posez une question fermée pour le valider :
- Sommes-nous d’accord ensemble pour dire que ton point de progrès c’est …
7. Passez alors un contrat à durée déterminée avec impérativement une date de revoir. Le manque de suivi est souvent à l’origine d’un feedback inefficace.
- Je te propose de tester notre « contrat » pendant 15 jours et nous nous revoyons le……… à ……pour en mesurer les résultats.
8. Validez les conséquences positives pour tous.
Bien comprendre les enjeux :
L’humain est le premier capital immatériel d’une entreprise. La motivation passe par des feedbacks réguliers et par une reconnaissance non monétaire du travail.
Les entreprises insistent aujourd’hui sur la puissance du feedback car elles en reconnaissent l’efficacité sur la progression des collaborateurs.
Un feedback réussi doit mêler trois ingrédients, le RBE :
- Le R pour Reconnaissance non monétaire
- Le B pour Bienveillance
- Le E pour Exigence
Les jeunes managers peuvent avoir du mal avec l’exigence de crainte de ne pas motiver leur équipe. L’exigence du manager leader n’est en aucun cas de la rudesse, de l’hyper-contrôle ou l’exercice d’un management par la crainte qui ne fonctionne pas dans la durée. L’exigence passe par « Donner du sens et des consignes précises » puis « les suivre dans la durée ». Une dose d’exemplarité sera également bienvenue pour rendre ces consignes légitimes.
Et en pratique :
En pratique, il est important de programmer les entretiens de feedback pour donner de la visibilité aux collaborateurs. La périodicité peut être variable en fonction du degré d’autonomie de votre collaborateur. Pour autant, un collaborateur autonome appréciera un feedback constructif qui lui permettra d’évaluer sa contribution à l’équipe.
Un feedback est un moment choisi entre deux personnes. A aucun moment, les interactions permanentes d’une petite unité ne peuvent remplacer les vertus d’un feedback construit. Ce n’est donc pas parce que le manager est toute la journée au milieu de ses équipes qu’il doit s’exempter d’un feedback.
Le coin de Coach&Progress
L’entrainement à l’art du questionnement est une des bases fondamentales du feedback. Beaucoup croient maîtriser l’art de la question ouverte. Méfiez-vous, votre cerveau est programmé par l’école sur le système binaire qui répond par oui ou par non. A votre insu, votre cerveau vous pousse à poser des questions fermées qui ne vous permettront pas d’accéder à la puissance du feedback. Appropriez-vous quelques questions ouvertes et testez- les. Vous serez surpris de leur efficacité.
