Le concept :
Désarmants, surprenants, étonnants, autant de qualificatifs qui viennent à l’esprit des managers et des responsables RH ayant à gérer cette nouvelle génération de collaborateurs. Quelles que soient les lettres qui qualifieraient cette segmentation générationnelle (X,Y,Z….), , leurs aspirations relèvent de fondements très éloignés de ce que les plus anciens ont connu ou vécu.
Face à eux, un management « à l’ancienne » se révèle inopérant voire contre-productif. Une prise en compte de leurs ressorts est essentielle pour ne pas être surpris, déçu, voire interloqué. Leur comportement répond à des besoins et des valeurs importants à considérer pour les fidéliser et tirer pleinement profit de l’exceptionnel gisement de plus-value qu’ils représentent dans les organisations.
Plus flexibles, plus adaptables, plus mobiles, plus curieux, plus disruptifs, certes plus infidèles, ils seront de redoutables alliés dans l’élaboration et la transformation des organisations au sein des entreprises.
Bien comprendre les enjeux :
Le développement du numérique et leur totale intégration au quotidien par ces nouvelles générations ont eu pour effet une modification comportementale et une approche transformée du lien employé-travail. Certains chercheurs en neurosciences ont même formulé l’hypothèse que l’émulation des écrans depuis leur plus jeune âge aurait modifié leur structure cognitive. Cette situation conduit à des modes d’appréhension et de résolution des tâches à accomplir très différents, passant de plus en plus d’un mode linéaire et séquencé à des approches heuristiques et multitâches.
Leurs aspirations fondamentales visent à trouver un équilibre tout autant dans le rapport vie personnelle/vie professionnelle que dans le quotidien de leur activité au sein de l’entreprise. Et ont-ils vraiment tort de favoriser la réponse à ces besoins dans leur vie ?
La flexibilité, l’autonomie, la liberté, pour ne pas dire l’indépendance, sont indispensables pour ces générations. L’expérience collaborateur devient un élément déterminant de leur appréciation et dans cet environnement l’entreprise doit, elle aussi, prouver des choses.
Ils sont preneurs de feed-back si ceux-ci correspondent à une possibilité pour eux de développer leur savoir-faire et leur agilité. Les modes d’évaluation structurés autour de notations sont des outils qui conduiront immanquablement à une distanciation vis à vis de leur mission. Les dispositifs d’évaluation annuelle, tels que conçus régulièrement au sein des entreprises, sont souvent des sources de démotivation de ces générations.
Le paradigme punition / récompense est, particulièrement pour eux, un modèle dépassé, sachant que l’on sait désormais que les récompenses conditionnelles peuvent nuire à la créativité et à la performance. C’est ce qu’on appelle “l’effet Sawyer”. Savoir que l’on va recevoir une récompense transforme la tâche en besogne et diminue notre intérêt. La récompense réduit le champ de réflexion et l’implication. Elle n’améliore pas non plus la performance. Cette dernière n’est utile que lorsque le problème n’est pas d’un grand intérêt et peut être résolu de manière évidente (travail mécanique). D’où la nécessité de concevoir des dispositifs de mobilisation plus adaptés à leurs attentes.
L’autonomie, les valeurs, la créativité, la montée en compétences et les enjeux sont, ainsi, autant d’éléments essentiels pour accroître leur motivation. La seule perspective d’apprendre, d’inventer, de créer et de s’améliorer constituent une récompense plus enthousiasmante que la carotte et le bâton.
Enfin, ces nouvelles générations sont de plus en plus animées par des désirs intrinsèques comme le défi, la liberté, la finalité de l’entreprise. Dans ces conditions le travail devient naturel. Cette motivation intrinsèque s’appuie sur l’alignement aux valeurs personnelles simultanément au sens qu’ils trouvent dans la mission confiée et non aux simples tâches qu’ils ont à remplir.
Et en pratique ?
Selon la théorie de l’autodétermination, développée par E. Deci et R. Ryan, l’homme a trois besoins psychologiques pour être heureux, productif et motivé. Il doit : entretenir des liens, être compétent et être autonome. Lorsque ces conditions sont réunies, alors la motivation ou la réussite de la tâche à accomplir constituent la récompense intrinsèque qui anime de plus en plus ces nouvelles générations. Une évolution nécessaire des modes de management et des postures hiérarchiques sont indispensables.
Par ailleurs, à l’instar de ce qui se dessine en matière d’accompagnement, de formation et de suivi dans des dispositifs désormais composites ou encore nommés « Blended », conjuguant présentiel, distanciel, synchrone, asynchrone, le mode de management doit s’organiser et s’appuyer sur cette approche omnicanale qui correspond à leur façon de vivre l’information.
La crise que nous traversons a permis d’expérimenter le travail à distance de façon massive. Les premières études qui ont été faites dans ce contexte démontrent de façon incroyable la productivité que ce nouveau mode de travail a généré sur les nouvelles générations, pour peu qu’elles n’aient pas eu le sentiment d’être surveillées, « fliquées », contrôlées artificiellement, auxquels cas leur motivation et leur productivité auront été dégradées. Ils sont très demandeurs de cette liberté et y répondre favorisera leur motivation.
Construire et maintenir un processus continu d’évaluation favorisant l’analyse de la progression plus qu’une simple notation stigmatisante, complimenter ou faire des retours (feedback) augmente leur motivation intrinsèque. Expliquer précisément ce que l’on apprécie dans leur travail revient à valoriser l’effort et/ou leur méthode. Ils sentent alors maîtres et possesseurs de leur réalisation.
Elaborer des organisations favorisant des dispositifs innovants, digitaux, des outils de mesure et d’analyse de « l’expérience collaborateurs » à l’image de ce que les entreprises on fait pour « l’expérience clients », est très pertinent.
Leur laisser de l’autonomie afin que leur approche devenue heuristique soit pleinement utilisée, faisant appel à la créativité et à l’imagination. Plus encore, dans des entreprises ayant installé un modèle de type ROWE (Results Only Work Environment), dont l’environnement de travail est axé uniquement sur les résultats associés à une stratégie de gestion des ressources humaines dans laquelle ils sont payés en fonction des résultats plutôt qu’en fonction du nombre d’heures travaillées, on constate un turn-over beaucoup moins important, une productivité accrue, une satisfaction au travail en augmentation et un NPS très au dessus de la moyenne des entreprises du même secteur (Net Promotor Score, mesurant la satisfaction et la recommandation des clients).
Le coin de Coach&Progress
Les nouvelles générations, dans un environnement de plus en plus changeant et incertain, sont des atouts essentiels à l’adaptation des modèles sociaux et économiques. Pour cela il convient de favoriser ce qui fait leur force plutôt que les stigmatiser sur un prétendu désengagement ou distanciation, qui s’avèrent souvent des comportements adaptatifs et nécessaires en réponse à un modèle de management et/ou d’expérience collaborateur très en deçà de leurs attentes, voire antagonistes à leurs sources de motivation profondes.
Coach Progress a mis au point un module de formation destiné aux managers et aux cadres RH afin de leur permettre de maîtriser et de bien cerner les enjeux de pilotage et d’accompagnement de ces nouvelles générations.
Par ailleurs des dispositifs de Team-Building innovants et en lien avec les enjeux de cette mixité générationnelle au sein des services et unités sont proposés à nos clients. Ils ont été conçus pour être en phase avec les approches « blended » et ominicanales qui structurent désormais le quotidien des entreprises.
Enfin, pour certains managers, ces nouveaux membres de leurs équipes sont très difficiles à gérer en raison de leur cadre de référence et des habitudes managériales ancrées et difficilement modifiables. Un coaching opérationnel peut leur permettre d’identifier des ressorts de pilotage des équipes, non-exploités à ce jour et constituant assurément une nouvelle dynamique professionnelle pour eux. Passer d’un mode « je me plains de ces jeunes qui ne veulent rien faire » à « j’ai identifié de nouveaux leviers de motivation pour ces jeunes » est un enjeu possible dans l’accompagnement en coaching de ces managers plus déconcertés et démunis qu’incompétents.
